Le constat est général : toutes les entreprises s’accordent sur l’importance de la valorisation de leur capital humain, conscientes qu’il s’agit d’une source non négligeable d’avantage concurrentiel.
Or, notre environnement socio-économique évolue à vitesse grand V… Citons à titre d’exemple la transformation digitale et l’impact sur les métiers de demain, l’arrivée de la génération Z sur le marché du travail et ses attentes vis-à-vis du milieu professionnel, les problématiques de santé au travail, la réforme de la formation professionnelle, la responsabilité sociétale portée par nos entreprises…
Les fonctions RH sont conscientes qu’il est indispensable de s’assurer que les systèmes de management et que les politiques RH créent des conditions propices à la performance des employés et d’entreprise. Ceci à condition de savoir les adapter constamment aux environnements mouvants et changeants tout en respectant les obligations légales.
Comment transformer le positionnement de la fonction RH en Business Partner ?
Ne parlez plus de GPEC… Pratiquez-là !
La loi Borloo de 2005 a imposé la GPEC au travers de négociations obligatoires avec les IRP pour toutes les entreprises de plus de 300 salariés. Devenue un accord conséquent mais sans conséquence, la GPEC a perdu ses aspects de prospective pour laisser place à d’autres démarches telles que le strategic workforce planning.
En 2014, la loi sur la formation professionnelle a essayé de redonner à la GPEC son esprit premier. Mais un peu trop tard : prévoir l’avenir pour s’y préparer, est-il encore possible dans un monde qui évolue trop vite, un monde instable et au sein duquel les évolutions sont difficilement prévisibles ?
Nous sommes entrés dans une ère où l’agilité individuelle prime sur la capacité collective à anticiper et à se préparer à un avenir incertain.
Selon le rapport Rouilleault dans son ouvrage ‘Anticiper et concerter les mutations – L’obligation triennale de négocier le dispositif de GPEC’ :
– Tous les emplois ne font pas l’objet d’un scenario d’évolution prévisible.
– Les horizons de prévisibilité ne sont pas les mêmes d’un emploi/métier à l’autre
– Toute prévision est par nature susceptible d’être remise en cause
Pour autant, selon de nombreux experts, il faut persévérer à faire de la GPEC mais avec une vision plutôt à court terme !
Toute personne sait que l’on peut se tromper en faisant de la prévision. Il est certain que ne pas en faire est encore plus trompeur. Toutes les directions métiers font bien des prévisions, des planifications en sachant qu’une prévision n’est jamais certaine.
Dans un monde aussi incertain que le nôtre, il est pourtant indispensable de donner un sens, une orientation et surtout une cohérence entre les actions mises en pratique en gestion RH (formation, recrutement…) et la stratégie de l’entreprise. Cela permet de relier chaque politique RH à des besoins prévisibles d’une part et à des besoins immédiats d’autre part.
La prospective n’est pas de se demander forcément quels sont les nouveaux métiers qui vont exister mais de suivre les évolutions en continu pour pouvoir réagir le plus vite possible et préserver l’employabilité des individus et de fait la compétitivité des entreprises.
Partir du terrain et du quotidien pour faire de la prospective, analyser les environnements, préparer les compétences de demain, soutenir la stratégie de l’entreprise, ce sont incontestablement ces pratiques qui redonneront ses lettres de noblesse à ce formidable outil qu’est la GPEC et qui permettront à la fonction RH d’être enfin reconnue comme Business Partner.
Notre vision pragmatique d’une GPEC opérationnelle
Partir des orientations stratégiques et les formuler en scenario
Commencez simple… De préférence, il est conseillé de commercer à effectuer des projections avec un des Business Leaders qui est le plus demandeur et/ou qui représente le cœur de métier de l’entreprise. Prenez-le pour pilote : ce sera l’occasion d’adapter la méthodologie définie. Une fois la preuve faite, les autres Business Leaders suivront naturellement.
Planifiez les comités métier au cours desquels vous devez jouer le rôle d’interviewer. Préparez un guide de questionnement, réalisez une étude AFOM (Atout – Faiblesse – Opportunités – Menaces) et amenez votre interlocuteur à identifier les actions RH.
Rapprochez-vous de votre écosystème. Un benchmark des indicateurs issus des entreprises du même secteur peut s’avérer utile pour se projeter et identifier les axes d’amélioration.
A partir de ces comités métier, vous pouvez commencer à formuler les scenarii.
Se connaître pour mieux se projeter…
Il est indispensable de détenir les éléments quantitatifs tels que combien de collaborateurs par emploi, par compétence, par organisation, les taux de démission, la pyramide des âges, le taux d’absentéisme. A l’heure du digital, de nombreux soft permettent à la fonction RH de procéder à ces analyses.
Ces éléments quantitatifs doivent être rapprochés d’études qualitatives telles que les enquêtes de bien-être au travail. Il est bien connu que nous faisons dire aux chiffres ce que nous voulons. Le qualitatif permet d’analyser et d’identifier les axes d’amélioration notamment en termes d’organisation de travail, d’intégration des nouveaux arrivants (time-to-productivity), etc…
Mesurer les effets prévisibles de la stratégie en les rapprochant des projections quantitatives…
Une fois les scénarii établis, il faut centrer la démarche sur les effets prévisibles sur les compétences, les métiers et les emplois dont la Direction Pilote aura besoin pour réaliser ses ambitions stratégiques.
Restez dans une logique prospective intégrant les activités qui sont encore inexistantes et en identifiant celles qui vont disparaître.
Il suffit ensuite d’articuler les analyses quantitatives et qualitatives pour anticiper les besoins tant sur le qualitatif (le ‘quoi’) et que sur le quantitatif (le ‘combien’).
Réaliser les études d’impacts, définir les plans d’actions et les indicateurs de performance
C’est là que la fonction RH devient opérationnelle et qu’elle va mettre en ‘musique’ les analyses réalisées et les traduire en plan d’action RH et de réviser les politiques RH impactées.
Trois domaines doivent être fortement investigués par l’étude d’impacts pour définir les actions RH à déployer tant sur le ‘combien’ que sur le ‘comment’ :
– Sur les métiers de l’entreprise : quelles vont être les activités qui vont disparaître, quels seront les contours des métiers, quelles vont être les nouvelles compétences à développer ? Comment les acquérir ? Quelles sont celles qui vont disparaître ? Combien de personnes concernées ?
– Sur l’organisation : quelles seront les organisations de demain pour répondre aux enjeux du business ? Comment restructurer, transformer l’organisation actuelle ?
– Sur la culture d’entreprise : quelles valeurs vont être impactées ? Quelles sont les nouvelles valeurs à déployer ?
Les indicateurs de performance vont lui permettre de fonctionner en amélioration continue et à démontrer sa contribution à la performance économique et sociale (Levier N°2)
Intégrer les attentes de ses clients internes
Rien ne se fera sans les Hommes qui composent l’entreprise. Il est important de s’assurer que les actions définies intègrent les demandes des collaborateurs internes et de tenir compte de la dimension psychologique des changements. Il est donc indispensable de s’assurer que les actions à entreprendre sont en adéquation avec ces attentes et d’accompagner la ligne managériale à accompagner les changements.
Communiquer sur son offre de services RH, partager le plan d’actions et y associer les IRP et les collaborateurs
Une des actions de communication majeure est bien de partager les plans d’actions mais surtout de les rendre accessible à tous les clients internes.
N’oublions pas que la fonction RH est au service de ses clients et qu’elle se doit d’être attractive.
Son offre de services doit être définie et marqueter de façon à ce que les actions soient portées par tous les clients internes et ce en parfaite cohérence avec la performance économique et sociale recherchée.
En conclusion, au-delà d’un simple accord, la GPEC reste un des moyens le plus efficace pour préparer les individus aux enjeux de demain, accompagner la stratégie à sa mise en œuvre et enfin de positionner la fonction RH en tant que fonction stratégique.
Pascale Perez – Présidente SAS RH TO YOU – www.rh2u.fr
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